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HR从业者 你会打造柔性化组织吗?
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HR从业者 你会打造柔性化组织吗?
一些企业的阿米巴模式改造,常落个四不象的结果。组织的去中心化,更让人咋舌,“没有中心”还叫组织吗?其实,柔性化组织也许是企业最好的选择。

一些企业的阿米巴模式改造,常落个四不象的结果。组织的去中心化,更让人咋舌,“没有中心”还叫组织吗?其实,柔性化组织也许是企业最好的选择。
人力资源资深从业者
近来,阿米巴及去中心化一直被热议。虽然部分组织实施了阿米巴模式改造,但常落了个四不象的结果。组织的去中心化,更让人咋舌,“没有中心”还叫组织吗?而一些组织为何疲于奔命地迎合变化,难道不知道变化所带来的成本及不可预知的后果吗?当然知道。但企业在社会的发展浪潮中,一定要适应时代特点(互联网时代)及人员特质(新生代员工)进行转型,否则未来将会负出更大的代价!
从笔者的粗浅经验来看,现阶段的企业,尤其是传统企业,采取一个更折中、有效的方式——柔性化组织,会是最佳的选择。

什么是柔性化组织?

柔性组织是针对刚性组织来说的。对一般企业来说,组织架构及层级是非常明确、清晰的,无论是矩阵式、职能式或是其它模式,都形成了非常有序的组织模式。既然如此,柔性组织存在的价值是什么呢?其实,柔性化组织更像项目小组的模式,即为了解决问题而成立一个临时性的组织,当问题解决后,这个组织则无需存在。
这种模式大家一定不陌生,尤其是咨询公司、施工单位,似乎都采用该模式。可是,有几个传统企业在使用,而且是全方位使用这个模式呢?柔性化组织对于新生代员工的管理、互联网时代的去中心化、干部考察有何意义呢?

符合新生代员工特质

对于新生代员工,他们不喜规则、彰显自我、崇拜专家而非领导、做自己喜欢的事,有极强的自我意识及创业心态,但做事易没长性。于是,很多企业开始做内部天使投资。即给你投资金和人,让你去做事,“成”则企业跟着受益,“败”则可知员工的问题及短项,以便确定今后如何管理。更关键的是,“打击”了员工的狂妄,让其清晰地认识自己。
而柔性化组织,正好能解决以上问题,即为了完成一项任务,可以形成一个项目组,相应的人员作为组员,在这个虚拟的组织中(运作是现实的),员工承担了项目负责人(即管理者)的角色,带着团队做想做的事。如果做成了,一方面说明该员工具备管理潜质,另一方面说明他感兴趣的事是组织未来可以发展的一个方向,一举两得。而且,在这样的组织下,项目组的其他成员,也可以选择项目内容及项目的负责人。和欣赏的人一起工作效率会更高,结果往往会更好。不仅如此,这样的结构,达到了去“中间商”(即层级)的目的,组织中的人很简单,一个领导,一些组员,没有多层汇报关系,大家更多是以达成项目目标为核心任务。

更易实现人才保留

曾几何时,创业成了功成名就的首选方式,每个人的心里都有一颗不安分的想当老大的心。人才的保留越来越难,尤其是你认为好的员工。据不完全统计,员工在一家企业的时间已经从平均三年下降到两年,有的行业甚至是一年。
作为HR从业者,如何给企业寻找有效的解决方案?于是,现阶段下,与其让员工外出创业,对于企业及员工都有风险,不如让员工在企业内部创业,于是一些公司进行内部的天使投资。但这使员工和企业之间还是产生了脱离,不如更简化一些,风险更可控一些,即采用柔性化组织模式。在企业内形成项目组,由员工担当项目组负责人,自行立项、从内部选人,一起完成相关事宜,若项目成功了,则员工有成就感不会离开,企业也有价值;反之,员工也可以重新评估自己的能力与水平,一举两得。
真枪实弹的人才考察
为什么有的优秀人才被提拔后,反而不好用了呢?怎么当了领导,工作效率也低了,情绪也不好了,同事关系也开始恶化,经常报怨呢?这个问题在企业中经常存在,但鲜有再降职到原来位置的情况。难道真的没有解决方案吗?柔性化组织,又是解决该类问题的法宝之一。
例如,企业在推行一些工作时,甚至在培养人才时,很难为此成立一个机构来配置。这时就可以采用项目组(柔性化组织)的方式。好处是什么呢?
提前考察人才。用各种测评的工具和方法毕竟是纸上谈兵,但让其担任项目经理,要真正带兵打仗,就是一个最好的检验。但这个组织又是一个临时性的,如果该员工真的做得好,就可以晋升及单设部门,如果不行,也不会产生长久的影响。这是不是一个好招呢?

复合型工作的解决之道

还有一些企业,内部培养人才很难,但从外部招聘又成本太高。能怎么办?三个臭皮匠(应是可以互补的人才),顶个诸葛亮。
笔者亲身遇到过的一个例子:很多公司是产品导向型企业,因此对产品规划与产品生命周期的管理,就是一件非常重要的事。在这个岗位上的产品经理,至少需要在三个岗位上工作过,即研发、生产、市场,且每个岗位至少要工作过三年,且必须做同类型的产品。
天呀,这对于中国企业来讲,是一件太难的事情了。不仅如此,这三个岗位对于人的能力、个性都有不同的要求,而企业在发展的过程中,的确需要这样的人才,怎么办?这时,柔性化组织又可以出来帮忙了。
组织存在的一个核心价值,就是可以做到1+1>2,即组合拳。于是,当我们去履行产品经理的职责时,不怕没有合适的全能型人才,哪怕每个人只具备一方面的经验与能力,但三个“臭皮匠”的组合,可以起到无与伦比的作用。
当然,这个组织的头儿必须在管理与决策上很强势,否则难有好结果。

柔性化组织更具弹性

柔性化组织与传统组织最核心的区别是:传统组织是固定的,不易改变,做不好改变时就易伤筋动骨。而柔性化组织则是临时性的,可以阶段性存在,也可以转化为传统组织,进退自如。
当然,不是所有企业都可以成为柔性化组织。因为柔性化的组织往往比传统组织更难管理,因为上下级的关系经常是临时性的,这时更强调项目负责人的管理能力及魅力。而且,如果一个项目结束,或中途做不下去了,这些人还要重新进入传统组织中,而传统组织是否还有其位置也是一个难题。
目前,柔性化组织在互联网行业的使用优于传统行业。但对于传统企业的价值在于,为了提升管理效率而推行组织的扁平化,在此过程中,会引起对官本位的冲击。而采用柔性化组织的方式,可以是一个柔化的过渡办法。
总之,无论是柔性化组织还是传统的组织模式,其存在的价值都是为了真正能够解决企业的问题,切不可跟风行事。除要考虑这两个模式的优缺点外,还要考虑企业所处行业、发展阶段,尤其是组织文化,管理者的认知等因素,这些都适应的前提下才可以真正去践行。
来源:
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